La competitividad de los destinos turísticos maduros ya no depende solo de atraer visitantes. La vivienda, la movilidad, el talento y la diferenciación hotelera se han convertido en factores clave para la sostenibilidad y rentabilidad del negocio. En esta tribuna, Antonio González, CEO de Tailors | Hotel Brands, reflexiona sobre cómo destinos como la Costa del Sol pueden evolucionar hacia un modelo turístico que genere más valor para los hoteles, los profesionales y el territorio.
La nueva competitividad de los destinos turísticos maduros: crecer en valor
Antonio González Ramos, CEO Tailors | Hotel Brands
Vivienda, movilidad, talento y diferenciación se están convirtiendo en nuevos factores de competitividad para destinos que ya han demostrado su capacidad para atraer viajeros
Durante décadas, la competitividad turística se ha medido a través de indicadores relativamente claros: conectividad, inversión, oferta hotelera, ocupación, gasto o capacidad para atraer nuevos mercados. Todos ellos siguen siendo fundamentales. Sin embargo, en aquellos destinos que llevan años o décadas ocupando posiciones de liderazgo aparece una segunda capa de competitividad, menos evidente, pero cada vez más determinante.
Ya no se trata únicamente de atraer más visitantes. El reto pasa por gestionar la demanda existente, sostener la actividad turística en el tiempo y garantizar que el crecimiento siga generando valor tanto para las empresas como para el propio territorio.
La Costa del Sol permite observar con claridad esta transición. En 2025 recibió cerca de 14,65 millones de turistas, frente a los 13,09 millones registrados en 2019. La fortaleza del destino está fuera de discusión. Precisamente por eso, la pregunta cambia: no solo cuánto más puede crecer, sino cómo puede crecer mejor.
Y no es una reflexión exclusiva del litoral malagueño. Es una cuestión compartida por numerosos destinos turísticos consolidados, especialmente aquellos que han acumulado durante años crecimiento de demanda, inversión hotelera y desarrollo urbano.
Cuando la vivienda se convierte también en infraestructura turística
La dificultad de acceso a la vivienda suele abordarse desde una perspectiva social o urbanística. Sin embargo, en territorios con una elevada concentración de actividad turística tiene también consecuencias empresariales directas. Si un profesional hotelero no puede residir razonablemente cerca de su puesto de trabajo, el problema termina trasladándose a la operación. Aumentan los tiempos de desplazamiento, se reduce el área desde la que las empresas pueden captar talento y resulta más difícil atraer y retener determinados perfiles.
Esta situación puede traducirse en una mayor rotación, más absentismo, procesos de contratación constantes y una presión creciente sobre los equipos que permanecen. La consecuencia no afecta únicamente a los costes: también dificulta construir equipos estables, transmitir una cultura de servicio y mantener una experiencia consistente para el huésped.
La hospitalidad necesita continuidad. Cuando los equipos cambian constantemente, se pierde conocimiento operativo, se debilita la coordinación entre departamentos y resulta más difícil que las personas desarrollen la sensibilidad necesaria para anticiparse a las necesidades del cliente.
La movilidad amplifica este fenómeno. Vivir a una distancia aparentemente asumible del hotel no significa necesariamente estar cerca si las conexiones son insuficientes o los tiempos de desplazamiento son excesivos.
La Costa del Sol vuelve a servir como ejemplo. Su desarrollo a lo largo de decenas de kilómetros de litoral hace especialmente visible una realidad que también puede encontrarse en otros grandes destinos turísticos.
Podemos hablar de escasez de talento, pero antes deberíamos preguntarnos si estamos creando las condiciones necesarias para que ese talento pueda vivir, desplazarse y desarrollar una carrera allí donde la industria lo necesita.
De crecer en volumen a crecer en valor
Existe una diferencia importante entre un destino que todavía necesita ganar notoriedad y otro que ya cuenta con una demanda sólida y una industria turística desarrollada.
El primero debe preguntarse cómo atraer viajeros. El segundo tiene que plantearse cómo gestionar esa demanda y cómo conseguir que la actividad genere más valor.
Por eso, en los destinos maduros el debate empieza a dejar de ser exclusivamente cuantitativo. Más visitantes, más establecimientos o más plazas no constituyen necesariamente los únicos indicadores de éxito. La rentabilidad empresarial, el empleo cualificado, la movilidad, la relación con el territorio, la calidad del servicio y la experiencia del huésped adquieren cada vez mayor importancia.
Esta evolución también exige revisar qué entendemos por valor. Durante demasiado tiempo se ha asociado a los segmentos premium y de lujo, cuando el huésped de un hotel de tres estrellas también busca valor dentro de su rango de precio.
Valor no significa necesariamente añadir más servicios, elevar la categoría física o encarecer la experiencia. Significa que aquello que el establecimiento promete esté bien seleccionado, bien ejecutado y responda a lo que el cliente considera relevante.
La Costa del Sol refleja bien esta evolución. Su historia demuestra hasta qué punto un destino puede transformar su modelo. Tras el crecimiento inicial del sol y playa llegaron el golf, la náutica, la restauración, el ocio, el lujo y, más recientemente, una oferta cultural, gastronómica y de bienestar mucho más amplia.
La misma lógica puede observarse en otros destinos que han pasado de una primera fase de expansión a otra más compleja, en la que el desafío ya no consiste simplemente en seguir creciendo, sino en elevar el valor de lo construido.
Diferenciarse en mercados cada vez más competitivos
A medida que los destinos consolidan su oferta, aparece otro desafío: la diferenciación. Cuando prácticamente cualquier mercado turístico relevante puede ofrecer buenas habitaciones, instalaciones atractivas y estándares técnicos elevados, competir únicamente a través del producto físico resulta cada vez más difícil.
La diferenciación está en cómo un hotel interpreta el territorio en el que se encuentra, en su gastronomía, en su forma de recibir, en sus espacios, en la relación que construye con su entorno y en las experiencias que propone.
El viajero no necesita encontrar la misma experiencia reproducida en distintas geografías. Necesita entender por qué merece la pena estar precisamente allí.
Del talento operativo al talento estratégico
El debate sobre el talento en turismo suele centrarse en la dificultad para cubrir la operación. Es comprensible: sin los equipos necesarios, la actividad diaria no puede sostenerse. Sin embargo, los destinos maduros deben ampliar esta mirada.
Durante años hemos recurrido al conocimiento externo para impulsar determinadas transformaciones. Ese conocimiento seguirá siendo valioso, pero un destino con décadas de experiencia turística también debe ser capaz de formar a sus propios estrategas.
La Costa del Sol, como otros destinos consolidados, ha acumulado un conocimiento extraordinario en hotelería, restauración, ocio, bienestar y gestión turística. El siguiente paso consiste en reconocer ese conocimiento, conectarlo y ofrecer oportunidades para que pueda evolucionar desde la ejecución hacia la estrategia.
Esto exige ampliar la búsqueda de talento. No solo debemos preguntarnos cuántas personas necesitamos para operar mañana, sino qué perfiles debemos desarrollar hoy para diseñar el turismo de la próxima década.
Convertir el conocimiento acumulado en una ventaja competitiva
Los destinos turísticos con una larga trayectoria acumulan algo menos visible que sus hoteles, infraestructuras o cifras de visitantes: conocimiento.
Ese conocimiento puede convertirse también en una ventaja competitiva. Durante mucho tiempo, los grandes destinos turísticos han sido receptores de inversión, marcas y experiencia internacional. La siguiente etapa debe consistir también en convertirse en generadores y exportadores de conocimiento.
Ahí se encuentra una de las grandes oportunidades de los territorios con mayor trayectoria turística: no limitarse a competir por visitantes, sino aprovechar décadas de experiencia para desarrollar profesionales, empresas, soluciones y conceptos capaces de operar en otros mercados.
El gran desafío del turismo maduro puede estar, por tanto, en algo menos visible pero mucho más complejo que seguir creciendo: crear las condiciones necesarias para sostener la actividad, elevar el valor generado, mantener la calidad de la experiencia y transformar el conocimiento acumulado en una verdadera ventaja competitiva.
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